公司基因是一个较有争议的描述，很多人觉得这是对公司体制和运营模式的刻板印象，因为一家公司的固有模式和体制并不代表着它以后就不能涉猎并做好当前不擅长的领域。而我认为「公司基因」是对公司「路径依赖」的形象化描述，「基因」或称为路径依赖对公司发展的影响并不是确定的，而是概率性的，只是这个概率较大，可以用于「武断」地推断公司的战略调整是否会成功。那么公司基因又与普通员工的工作选择有什么联系呢？

新业务的机遇与风险

这里的新业务指的是中大型公司即将或刚刚开始拓展的新领土，这与创业公司不同，因为创业公司没有管理和技术的历史债也没有定型的体制，关心的更多的是生存和发展壮大的问题，因此不在公司基因问题的讨论范围内。而中大型公司的新业务则往往是从已有业务中抽调的人员加上新招募的员工共同组成的团队，所做的管理和决策也通常会沿用已有体系，换而言之，这类新业务通常是集团的一个事业部甚至一个小组。

对新业务团队中的员工来说，业务的发展所可能带来的收益是十分可观的，小到升职加薪，大到拆分上市，都是不小的机遇，这也是很多人愿意忍受新业务中常见的加班压力的原因之一。

但另一方面，新业务的风险是十分巨大的。虽然不需要像做存量业务时在红海中找寻新 KPI 或 OKR 做些乏善可陈的微创新，但新业务未来能否成功是一个很大的不确定因素，而如果在业务未成形时集团策略就发生了调整导致资源倾斜消失，则新业务会快速变为无利可图的老业务甚至弃子。另一方面，新业务通常追求短平快和多快好省，而业务的本身使用量在初期往往很小，这对基层员工尤其是技术人员来说在成长性上往往是大打折扣的。

公司基因与新业务的联系

风险与收益往往是相关且呈正比例关系的，因此加入新业务团队时我们也要审时度势，判断业务的成长性是否能与我们入职时的期望相匹配，而公司基因正是我们做判断时的标准之一。

前面提到，我们可以把「公司基因」理解为一家公司的「路径依赖」，而公司层面上最明显的路径依赖就是这家公司管理层以往所依赖的高效「赚钱」方式，这里说的赚钱并不一定需要盈利，因为资本市场看的是未来，只要公司的模式有赚大钱的潜力，当前运营状况是赚是赔并不是很重要。另一个主要路径依赖我认为则是开拓或适应市场的方式，一家创业公司能成长为中大型公司，好的 idea 是远远不够的，能够不断开拓和占领市场让自己的赚钱方式落地才是发展的要素之一。而面临时代的变革，如何能调整经营策略适应市场的变化则是一家公司能长期存在的决定性因素之一。

而新业务在公司路径依赖中所扮演的往往是先驱的角色，尝试的往往是公司此前不曾涉猎的业务方向。但这样的先驱也分主次，也就是所谓的核心与否： - 代表未来的新业务：作为公司为上市或财报所定的新方向，这样的业务自然是该公司各个业务中的新翘楚，也是考虑到新业务团队工作时的首要选择。但公司基因等因素会影响此类新业务的成败。 - 占位型新业务：很多时候公司管理层看到新赛道时并没有想好具体该怎么开展业务，但在新市场上占个位置总是没错的，别人都做了我当然也要跟上，万一以后有机会能发展起来呢？但此类业务的前景十分不明朗，而且常常与公司基因不符，有很大的概率会在市场上销声匿迹。 - 支撑型新业务：准确来说，虽然这类新业务的形式是公司内不曾有过的，但其定位并不能算得上新，它们更像是对已有业务基本盘的扩展，是稳固或提升存量业务的手段。由于建立此类业务的出发点就不是将其做大做强，所以资源和战略倾斜都十分有限，但只要所服务的主体业务是符合公司基因的大业务，同时自身的业务场景与公司的路径依赖差距不大，那这类新业务的存活时间通常较长，直到其定位不能再满足主体业务的发展时才有可能被取代。

从上面的分析中我们不难看出，在收益层面 代表未来的新业务 > 支撑型新业务 > 占位型新业务 ，而在风险层面 占位型新业务 > 代表未来的新业务 > 支撑型新业务 ，占位型业务均不占优，在大部分场景下都是我们在考虑加入新业务时必须避开的「坑」。而支撑型新业务虽然短期风险小，但能带来的收益却很有限，投入产出比差，而我们找工作时大多表现为风险厌恶，所以选择去支撑型新业务可能不如选择存量业务。而「代表未来的新业务」虽然在风险排名上在占位型业务之后，但这也是因为占位型业务在大部分场景下实在拉垮，以至于同样风险不小的这类代表未来的业务看上去好像风险也没那么高，是否要选择这类业务是见仁见智的事，大家应该根据自己的应聘风险喜好和对压力的承受能力做好评估。

根据公司基因分辨新业务的类型

选择建议有了，那么如何对具体的新业务进行分类呢？

首先我们要对目标公司的核心业务和盈利模式有足够的了解，既可以研究该公司的财报、招股说明书甚至新闻，也可以比对该公司与不同竞争对手的博弈历史进而从输赢中明白公司的制胜法宝和所缺乏的竞争要素，进而推断出公司长期以来在战略、管理和团队风格上的宏观基本面。虽然对于投资者来说这样的基本面是远远不足以作为判断依据的，但对于求职者来说这些已经能让我们对公司的路径依赖建立基础认知。

随后我们可以从资源投入的角度分辨出「支撑型新业务」和其他类型的新业务。投入大量人力物力，建立事业部甚至不惜对新业务团队开启高强度加班，这些真金白银都代表着公司对新业务的态度大概率是看好或先占位，而支撑型业务往往就很难有这样的「高待遇」了。

而「代表未来的新业务」和「占位型业务」的区分边界则十分模糊，例如早年百度尝试做外卖时也投入了大量的资源甚至在其官方宣传口径中外卖就是百度在 O2O 领域的先驱部队，但故事的结局今天我们也早已熟知。很多时候，公司对于「占位型业务」是没有良好的预期管理的，抱着「我做着试试看，万一做成了那就是公司未来的发展方向了」的心态来进行战略制定。这也就意味着，对于这两种新业务类型的判断要上升到业务的成长性和存活期来判断，即这个新业务做成的可能性有多大。

而当我们了解公司基因时，我们也就有了对新业务成功几率的基础判断能力。一家擅长做地推和销售的公司能做好社交吗？一家擅长做数据分析和索引的公司能做好外卖吗？一家擅长做供给侧建设的公司能做好社区团购吗？当我们有了这些疑问的时候往往也代表着我们已经了解了新业务在该公司发展中所可能面临的挑战，进而也就对该业务到底是未来的核心还是仅仅占个位置有了概率性的判断。

公司基因判断法的局限性

和股票投资一样，没有人能根据宏观情况来百分之百预测对股价的走势，对一家公司的基因有着再深的理解，我们也不能保证自己的判断是准确无误的。如果管理层的决策和管控能力足够优秀，那么哪怕企业此前的路径依赖再严重，公司也可以通过细致的资源重组和体制改革来实现公司方向的大转变。因此还是如上文所言，根据公司基因所得到的判断结果仍然只是概率性的。

另一方面，企业组建新的大型业务其实并不常见，通常是年级别的间隔，这与行业及经济的发展周期和阶段有关，更多的新业务还是已有业务线的中小型创新或重新拆分。而对于此类新业务，基于公司基因所作出的判断准确性是很低的，原因一方面在于我们很难了解此类具体业务线的路径依赖情况，另一方面则在于由于细分业务的体量相对更小，因此公司如果决心够大，那打破业务线路径依赖将业务做成功的可能也会大大增加。